大爆炸式颠覆来袭

最近看新闻都在争论微信该不该收费,工信部也插手到具体某个业务该不该收费的事情。

我们先看看为什么运营商逼着微信收费?收不收钱,向谁收钱都不是关键。问题的本质在于微信对于运营商来说,是颠覆性创新,是对电信运营商基于话音的传统商业模式的知彻底颠覆。

今天刚读到《哈佛商业评论》一篇文章——《大爆炸式颠覆来袭》,摘录文章内容及观念,理解这个问题的内在,文章很棒。


##颠覆性创新
人们都在提防那些初创公司,因为它们能凭借更便宜的替代产品,吸引新出现的低端客户,然后不断去侵占高端市场,最后捕获所有客户。我们都已意识到,当这些颠覆者出现后时,传统公司需要加快行动步伐。对颠覆者进行收购或采用同样的新兴科技,孵化出能与之抗衡的新业务。

然而,以颠覆性创新为基础的战略模型存在一个盲点。它假设颠覆者起初只能提供价格便宜、性能低下的产品,慢慢蚕食利润率最低的市场分层。

在这样的理论下,传统公司还有时间进行补救,开发出属于自己的颠覆性产品。但对于TomTom,Garmin和Magellan这样的导航产品公司,这样的应对措施已经失灵:现在每一部智能手机都预装了免费的导航软件,这些软件不仅价格低廉,而且比独立导航设备功能更强大。此外,在iOS和安卓操作系统强大平台的支持下,这些导航软件通过云系统不断发布最新版本,从而不断提高性能。

在这种情况下,颠覆已不再来自于同一行业的竞争对手,颠覆者的商业模式甚至完全不同于传统公司;颠覆者也不再遵循传统的颠覆路径——进入成熟市场的底部,然后按照精心计划的路线夺取更大的市场分层。在新形势下,传统公司的客户会在几周之内“倒戈”,这些客户不再仅是那些利润贡献最低或“可有可无”的消费者,所有市场层级会同时出现大量消费者“叛逃”的情况。

这种变化改写了游戏规则。对于成熟产品被新技术淘汰以及不断缩短的产品生命周期,我们已司空见惯,但在今天,整个产品线,甚至整个市场都可能在一夜之间被建立或毁灭。颠覆者随时可能异军突起,眨眼间就无处不在。这样的颠覆会一发不可收拾,我们不妨将这些改写游戏规则的颠覆者命名为“大爆炸式颠覆者(Big-bang Disrupters)”。他们给创新者带来的是真正的灭顶之灾,而不再仅仅是进退两难的窘境。

研究发现,大爆炸式颠覆是无目的、无计划的。他们并不遵循传统的战略路径和惯常的市场适用模式。目前,传统公司在此类颠覆下成功生还的先例太少。

##完全不同的颠覆
要生存下去,传统公司首先要理解,大爆炸式颠覆和传统颠覆之间不仅存在程序上的差异,还有本质的区别。除了更你你你低廉的价格,大爆炸式颠覆者的真正优势是具备更强的创造性,并且能更好地不敢去其他产品、服务进行融合。由于社会化媒体的兴起,现在的消费者更便利地获得分享和传播产品信息,这对大爆炸式颠覆起到了推波助澜的作用。

在Facebook,Twitter和Tumblr盛行的年代,网络风潮能在几天之内席卷全球;产品也不例外。在首次登录安卓平台的24小时内,内嵌广告的手机游戏“愤怒的小鸟”下载量超过一百万次,如果不是因为狂热的游戏爱好者挤垮了开发商的服务器,这个数字可能更高。7个月后,该游戏的下载次数已经超过两亿次。类似的,在很多行业中,创新产品和服务的快速成长也已将传统公司逼入绝境。

通过网络快速传播的市场信息极大地缩短了新技术的市场适应周期。无论身处何地,消费者都能通过移动设备获取一系列的特定数据源。这些信息能帮助他们找到价格最低、最优质以及最新、最流行的产品和服务。

对于传统公司,大爆炸式创新带来的最大挑战,也许在于它们毫无征兆的爆发。一些技术看起来和你的业务毫不相关,但大爆炸式颠覆者能将这些技术组合在一起,开发出价值主张远高于传统类的新产品。在新型颠覆者的眼中,传统公司甚至不是他们的竞争对手。因为他们满足客户需求的方式完全不同。为能获得短期的竞争优势,普通颠覆者会小心翼翼地分析传统公司的产品线,绞尽脑汁地为顾客提供较低价的价格和性能略强的产品。而大爆炸式颠覆者吸引客户的方式就像一件新奇的玩具抛向一群孩子,将他们吸引到完全不同的业务上。

例如,亚马逊(amazon.com)就是典型的例子。让我们回忆一下贝索斯是如何决定进军图书市场的。贝索斯发现图书市场有以下特点:市场碎片化,书商需要储存大量的库存;产品小且运输方便;书商众多,供应链稳定,但被一些势力强大的中间人控制。他意识到,电子商务是解决这些问题的自然选择。因此贝索斯选择图书行业并不是因为他熟知出版业,而仅因为这是一个合乎逻辑的决定。贝索斯将电子商务视为一种工具,图书业恰好是一个合适的施展对象。

像亚巴逊这样的竞争对手会出其不意地发起攻击。他们不是简单地推行更快速的战略制定、战略执行和更高效的运营。他们创造了全新的的产品、战略和市场进入模式。

##大爆式颠覆的“三无”特征
一旦进入市场,大爆炸式颠覆就会如火箭升空般快速发展。这种惊人的速度来源于它的三个特征:无可阻档的开发、无法控制的成长和无章可循的战略

###无可阻档的开发
近年来在硅谷兴起了一种新的创新活动 —— 创新马拉松(又译编程马拉松),各家公司的工程师和产品开发人员在深夜聚到一起,接力编程,看看在短期几天里,他们能拼凑出什么样的产品。创新者并没想颠覆任何人,传统公司只是躺着中枪。

Twitter正是在2006年的一次创新马拉松中诞生的。Twitter起初并不引人注目,开发者只是试着向多位用户同时发送标准文本信息,这基本不需要什么高科技。然后时至今日,Twitter已经拥有超过两亿的活跃用户,每天信息量达到5亿条。从新闻业,到整个信息生态系统,甚至不受欢迎的的国家政府,都成为Twitter的颠覆的对象。

仅凭最少的投资,Twitter就毫无征兆地取得了成功。这揭示出大爆炸式颠覆的一个重要的特征:依托于快速成就、普通存在的技术平台,创新往往诞生于高频率且低成本的实验中。这类颠覆者不需要巨额的预算,在开发成型之前也不会被关注,这大大提高了他们的隐蔽性。由于成本低廉,而且人们也没有对此创新寄予厚望,因此创业者可以先大胆地将自己的想法付诸实践,然后再观察市场反应。

包括Twitter在内,这些创新所采用的都是成就的技术,因此其技术成本十分低廉,甚至为零成本。以OTT(Over-the-Top,是互联网企业利用运营商的宽带网络发展自己的业务——微信就是这样)服务公司为例,包括Hul(视频点播)和Skype在内,这些创新让消费都可以挑破了基础设施供应商战略布局。他们的业务严重威胁到有线电视公司和电信公司提供的电视节目和通话服务。可以预见,未来最成功的创新者,是将他人技术完美组合的人。

随着颠覆性技术的生产成本和应用成本不断降低,创新者可以在极低的风险下对新应用进行试验,如果新产品无法快速地获得市场青睐,试验原型会被直接放弃。借助互联网、云计算和移动设备提供的开源平台,这些实验通常可以直接在真实的市场中进行。创业者甚至不需要前期投入,如果他们的应用大受欢迎,他们随时可以购买或租赁运算设备、商务软件、数据存储空间和通讯容量。在大爆炸式颠覆者的观念里,一次性推出几十个新产品,然后看哪个产品能大卖是天经地义的做法。

###无法控制的成长
大爆炸式颠覆打破了埃弗特.罗杰斯的产品生命周期理论。经典的罗杰斯钟型曲线包括5级客户分层:创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。而火爆炸创新只包含两个分层:参与产品研发的测试用户和其他客户。这种新技术的适用曲线已近似于一条直线,在一开始,新技术采用者的数量会直线上升,当市场接近饱和或新的颠覆出现时,它又会快速下降。

营销专家杰弗里.摩尔在其著作《跨越鸿沟》中阐述,早期采用者和早期大众之间的障碍难以突破,摩尔将其称之为“鸿沟”。要跨越这道鸿沟,公司需要随着时间推移,改变营销策略。面对颠覆者直线型的技术适用曲线,摩尔精心设计的市场营销战略显然失效。新产品一旦上市,大爆炸式颠覆者就可以同时对所有分层的消费者进行营销宣传。就像iPad上市时那样,从买不起笔记本电脑的收人群到百万富翁,人人都拥有一台自己的iPad。

新产品的周期可以简化为三个阶段:开发、部署和替代。而周期替换的速度接近于计算机能力发展的速度。按摩尔定律理论,每经过两年,产品的生命周期就会缩短一倍,这大大加快了颠覆的步伐。而摩尔定律为创新设定了发展节奏。

大爆炸式颠覆不再需要跨越市场的“鸿沟”。相反,创新者们会不断试错,直到最终获得巨大的成功。这让传统企业更难采用新技术,跟随性地推出颠覆性产品和服务;因为所有失败的实验看似都在证明,新技术还没有做好商业化的准备。但实际上,在这个信息爆炸的时代,每一次“悲壮”的失败都会吊起消费者的胃口,让他们更加期待重磅产品的诞生。

想想那些引人注目但最终失败的产品发布,例如:Magnavox公司的Odyssey游戏、苹果的牛顿平板电脑和第一代电动汽车。随着技术成本的下降,人们最终会找到可行的技术应用方案(例如iPad和iTunes),消费者的期待也会得到完全的释放。此刻的传统公司再进行研发则为时已晚;等待市场飞速发展或紧跟潮流加入创新队伍都只是亡羊补牢。

这些一败涂地的实验看上去毫无意义,但对于传统公司,这些非常明显的预警信号,他们需要紧急改变策略,寻找战略拐点。这就像在战场,那些偏离目标的炮弹并不意味着敌人失去目标或射击精确度不够,而是他们在进行定位——发接一发地接近目标,直至找到准确位置,再将所有的弹药倾泻到你的阵地上。

传统公司无法解读预警信号以及与生俱来的对变革的抵触,让它们难以逃脱被颠覆的命运。2001年,因为输了版权官司,当时流行的音乐分享网站Napster被迫停止运营。唱片行业的大佬们无不弹冠相庆,他们认为数字音乐会按照他们制定的时间表发展。然而就在同一年,苹果发布了iTunes。凭借他人的培育的创新,苹果很快获得了市场的统治地位。这证明,尽管Napster倒在法律制度面前,但消费才渴望随时随地享受音乐是大势所趋,无人可以阻挡。

又如电子阅读器的例子。2007年,kindle上市时,亚马逊已经从索尼和SoftBook身上吸取了长达十年的失败教训。第一代Kindle的容量、续航时间和显示技术终于满足了消费者的需求。此外,亚马逊在Kindle上添加了无线互联网的功能也起来了重要的作用,人们终于能在自己的虚拟图书馆里无缝地添加或删除书籍了。

亚马逊所做的,只不过是等候正确的技术组合成熟到能满足主流大众需求的时机。它真正的创新在之处在于,Kindle的发布充分利用亚马逊强大的品牌和客户网络,并且从发布第一天起,用户就能方便地选购海量的电子书籍。2007年Kindle面世之前,电子书不过是一个微不足道的销售品类,今天它已成为占所有书籍销售收入近20%的巨大产业。随着电子书的发展,图书出版社业供应链上的每个环节都受到了巨大的冲击。

###无章可循的战略
大爆炸式颠覆者的各个方面都与我们熟知的竞争战略想抵触。《市场领导者的法则》中辛阐述,企业应该从三种价值法则中挑选一项,具只能挑选一项法则来制定企业的战略目标。这三项价值法则分别是:低廉成本(卓越的运营)、持续创新(产品的领导地位)和订制服务(客户亲密度)。作者进而认为,若无法从中做出选择,企业将陷入混乱中。

然而,这些战略法则对大爆炸颠覆完全失败。这些颠覆者天生就拥有更强的产品性能更低廉的价格和更出色的定制化服务。一旦进入市场,他们就会同时对三个阶段法则上不敢去主流产品竞争。

创新如何能兼具更优质且便宜?答案是计算机技术。摩尔定律预测,计算机将变得更快、更小、更便宜。随着成本的不断下降,计算机技术的应用范围早已扩展至全球;并且通过云计算技术。这大磊降低了创新成本。一个产品或一项服务的三大成本和按比例分摊计算的开发成本。通过新技术持续性地、大幅度地降低这三项成本,新产品和服务就有可能比传统产品性能更好,同时价格更便宜。

而对大爆炸颠覆者,严格执行现有战略毫无胜算。即使传统公司退避三舍,聚焦于重要的客户,为其提供质量更高或价格更低的产品或服务,充其量也只是延缓被颠覆的时间。更加严格的战略聚焦让公司的视野更狭窄,使他们无法发觉到近眼前的灭顶之灾。

地图出版业是一个成熟的行业,被几家公司和非营利的汽车俱乐部主导。竞争首先来自于地图网站,例如MapQuest和雅虎地图;然后是独立导航设备和汽车内嵌导航设备,通过GPS卫星定位,这些产品能提供实时路线导航和详细的语音提示。然而出乎人们的意料,智能手机成为其大爆炸式颠覆者,没有人想到智能手机会与传统的导航设备形成竞争。例如,像谷歌地图这样的导航应用,几乎能提供高端GPS设备所有的功能。更重要的是,它们是免费的——免费的安卓系统应用。目前,已经有几百万部智能手机安装了谷歌地图,而且它不断进化,永远是Beta测试版。

谷歌地图可以同时在三项价值法则上与独立GPS设备进行竞争。首先,它的成本优势显而易见;其次,它不断地升级和发布新版本,在创新上无可匹敌;最后,它与手机电话簿、网络、电子邮件和生活信息应用无缝连接,因此它在用户亲密度上也占尽了先机。在经历多年稳定发展后,GPS设备行业不出意料地成为明日黄化。在手机导航应用出现的两年内,Garmin股票市值缩水70%,TomTom的市值更大跌近85%。

该文摘录于:《哈佛商业评论》2013年第3期