不要拆散洋基队

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在《人件》书中有这么一段:

如果团队已经凝聚,就不要拆散团队。至少,要给大家一个机会在一起尝试另外的项目。他们可能会选择分头行事,但这是他们应该有的选择权。当团队一起从一个项目转到下一个,他们会动力十足地踏上新的征程

非常赞同作者的观念。当一个团队非常有默契时,形成自己团队的气味时,尽量不要去拆散他们。可能以为,让他们发散更多的光和热。有时,并不像想象中那么成功。

一些团队在培育良好的融合团队方面保持了持续的“好运”。当然,这不是什么好运,而是化学效应。在这些组织中,一种混合了竞争与信任、相互认可、友善的共处的氛围为高度融合的团队养成提供了肥沃的土壤。

去年在参加上海的QCON大会时,百姓网CTO潘晓良,在演讲《从“小而美”到“中而美”——百姓网的团队扩张之路》,提到团队的成长就如森林。

他分享在团队扩大时的一个痛的领悟。

新建项目时,非常反对抽几个去做。因为抽几个人代表的是什么。人不是一块砖头,不是建设材料。你把从这块地方抽走,放到另外一个地方。你好像所有的东西都会运转起来,其实不是的。这就好像一个运转很好的生态系统,一颗树放在那里,你把它挖出来,再放到另外一个地方。可能变成一个很美妙的园艺,但是它的根需要慢慢生长,从下面长上去,跟其他人产生协作的。

我们曾经,网站前台的团队,所有的角色都有,全都在一块。一开始也是不顺的,经过半年的磨合,做得非常顺。但是有一天,我们做了一件事情,这样的划分有问题,我们重新划一个。然后跟每个人谈,我跟你讲道理,这样调整有什么好处,公司的战略做了调整。所有人他们内心里面不愿意的,好不容易形成了一个很好的氛围。尤其对他们所做的产品,情感在里面。他们也理解,公司这样做是OK的。好吧,那你就调吧,我就配合公司调整。

现在我们是这么干了:
除非,有人这块业务做得非常棒,同时又喜欢做新的挑战的事情,并且有做出成果。那么,他单独去成长可能会更好。
当然,如果某个组织明显坏掉了,有问题时,我们会去动他。

这2年,我在公司同样经过好几个不同的部门,并且还比较频繁。最开始以为,没问题,愿意去接受挑战。新鲜的事情,放空,充满激情重新开始。

但半年后,公司发展需要,然后又去新的部门,摸索新的目标。

这样,并不是不好,但如果过于频繁。就一直在寻找目标,设定新目标。就如一翻事业,本想好好经营。还来得及施展手脚时,又要换个行当。

最近在做的产品,我们团队(整套角色)前前后后大半年的时间,才形成有战斗力,彼此互信友善,积极上进的团队。

团队是年初时有了产品经理,开工干的,然后招募新的开发人员。而后,发现新的开发气味不合。改成,在内部“挖”个彼此合作近3年的同事,一起扛这项目。很快,项目马上就见起色的。并且当时我们在推敏捷开发流程,敏捷成熟度也刷刷的上去了。团队正准备冲刺成就一翻时。

我们产品经理(兼ScrumMaster)被调动部门。调整新的产品经理过来,团队又再次彼此的重新融合。起初,团队心都快碎了,伙伴们再扛。

新产品经理接受熟悉产品,我继续招募开发,培训。团队再次磨合研发流程,敏捷理念。形成新的团队氛围。时间和精力,就在这频繁更换中默默的消耗。

该产品因为是比较老的项目,如上情况一样多次移交。其中有不少技术债务,但在团队磨合初期,要让团队迅速凝聚,上线新产品是非常好的方式。技术故事都不敢随意重构。一怕产品不了解不深,重构容易失败;二怕技术故事成果不易显现。有时产品经理在做产品也很无辜,一不小心掉坑了。偶尔一个小功能,工时还不少。

开始时,仍是小产品,小bug的修复小步小跑,也尽量不去动水太深的产品。2个月后,重新发力,技术故事和新产品同时不断迭代。一个星期1个版本快速往前推进。

新的团队又在不断迭代中成长,磨合,焕发激情。大家都很自然,拼博,享受工作挑战和快节奏。(但如果团队核心人员又如上调整,也许又得重新磨合)

这样的环境没有防御保守的气息,只想着获得成功。大家的工作是一个整合的产品,团队共同的产品目标努力。并且形成自己的气味。就像《人件》中提到高效团队养成中的团队形成的化学反应

你不能每次都促成它发生,但当一个团队真的凝聚起来时,任何代价都是值得的。人们工作愉悦,精力充沛。大家达成一个一个交付和里程碑,并不断前进。人们彼此欣赏,并且忠于这个团队以及让团队能够存在的环境。